Erfolg braucht gute Führung

Carola Payer | 28. Juli 2017 | Keine Kommentare
Kategorie: Fazit 135, Serie »Erfolg braucht Führung«

Die Führungskraft als Teamentwickler Was ist inspirierender, als gemeinsam etwas zu bewegen? Was braucht es, damit das in einer Organisation auch gut gelingt? Wie entwickelt sich aus einer Gruppe ein Team? Was kann ich als Führungskraft oder Gruppenmitglied auch aktiv dafür tun? Teamführung bedeutet, aus einem Pool von Potenzialen eine Gruppe zu formen, die sich ergänzt und ihre Unterschiedlichkeit für gemeinsame Problemstellungen nutzen kann. Im Alltag werden jedoch Unterschiede oft zum Konflikt.

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Einen Sack voll Flöhe in die gleiche Richtung zu bringen braucht viel Aufmerksamkeit, Geduld und Konfliktmanagement-Kompetenz. Da Projekte immer mehr den Unternehmensalltag bestimmen, ist es wesentlich, aus Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmensbereiche schnell ein produktives Arbeitsteam zu schaffen. Es wird immer mehr zur Herausforderung, virtuellen Teams effektives und effizientes Arbeiten zu ermöglichen.

Das »Es« im Team
Teams haben idealerweise einen Funktionszusammenhang. Jeder leistet einen Beitrag, eine Sache gemeinsam zu erreichen und zu erhalten. Das ergibt ein Ziel und einen Fokus. Die in der heutigen Zeit vorherrschende hohe Komplexität und Vielfalt an Arbeitsfeldern erfordert für Teammitglieder oft ganz unterschiedliche Zielsetzungen. Sie verbringen viel Zeit auf diversen »Baustellen«. Zur inhaltlichen kommt eventuell noch eine räumliche Distanz dazu. Hohe unterschiedliche Anwesenheit aufgrund von Arbeitszeitmodellen und externe Verpflichtungen geben wenig Raum für fachliche und persönliche Berührung. Ein beliebtes Spiel von Reform- oder Changeprozessen ist das Zusammenfassen von Abteilungen »unter« einer Führungskraft. Ziel der Organisationseinheit ist nicht ein gemeinsamer Auftrag, sondern eine Zugehörigkeit. In einem »richtigen« Team sind Maßnahmen zur klaren Auftragsklärung für das Gesamtteam und jeden einzelnen eine bedeutende Basis. Die Abstimmung von Prozessen, Schnitt- bzw. Nahtstellen, Kommunikations- und Informationsarchitektur fördert die gemeinsame Ausrichtung. In Pseudoteams ohne gemeinsamen »Sinn« oder Auftrag, sind Maßnahmen zur Verbundenheit zum Unternehmen oder Kollegialität vorrangig.

Das »Wir« im Team
Gute Beziehungen leben, zueinander stehen und Vertrauen fördern erfolgreiche Teamarbeit. Vertrauen – ein großes Wort, mit großer Wirkung. Kein Vertrauen – eine große Herausforderung mit negativer Team- und Gruppendynamik. Das »Wir« steht nicht für das Schaffen einer kuscheligen Familienatmosphäre, wo jeder gnadenlos akzeptiert wird. Das »Wir« steht für Wertschätzung der Potenziale der Kollegen, einem positiven und konstruktiven Umgang mit den Schwächen der Arbeitspartner und einer hohen Kompetenz, qualitative Dialoge zu gestalten. Die Kunst, gut zu kooperieren, ist alles andere als ein Kindergeburtstag. Erwachsene Verhaltensweisen statt unerwachsener Spielchen müssen erst gelernt werden. Zu sehr ist man geprägt, Störungen in Beziehungen kindlich zu bewältigen. Angreifen, kämpfen, verdrängen, totschweigen, überdecken, banalisieren, wegwünschen, trotzen, anpassen, ertragen, verschieben … sind nur einige der Strategien. In einer Gesellschaft, die Selbstbezogenheit und Hedonismus fördert, muss auch die Bereitschaft für die Gemeinschaft wieder attraktiv gemacht werden. Das »Wir« hört aber nicht im eigenen Team auf, sondern das »Wir« zwischen zwei Teams ist die nächste Entwicklungsbaustelle.

Das »Ich« im Team
Langfristige Motivation einzelner Teammitglieder ist garantiert, wenn sich diese selbst verwirklichen und persönlich auch von der Zughörigkeit zum Team profitieren. Seine Talente und Fähigkeiten einzubringen und gleichzeitig damit zum Erfolg beizutragen, befriedigt ungemein. Schwieriger wird es, wenn definitiv jemand »falsch« eingesetzt ist und trotzdem verlässlich und produktiv seine Arbeitsleistung bringt. Hier sind Rahmenbedingungen, wie Arbeitszeiten, Incentives, Teamkultur oft ein Ersatz für die im gegebenen Kontext nicht mehr mögliche eigene Karriere- und Persönlichkeitsentwicklung. Lieblingsthema in Seminaren sind immer wieder »schwierige« Mitarbeiter. Sie fordern sowohl die Teammitglieder als auch die Führungskräfte oft aller Hierarchieebenen. Hinter diesem »Schwierigem« stecken oft ganz unterschiedliche Geschichten und Biografien. Selbst hier können Entwicklungsmöglichkeiten ausgelotet werden. Interessant ist die Frage: Was haben wir dazu beigetragen, dass die Person den Raum und Rahmen hatte, sich hier zu dem zu entwickeln, was sie heute ist? Oft können diese Herausforderungen viel über die Team- und Führungskultur erkennen lassen.

Es, ich und wir: Teamführung und -entwicklung ist eine hohe Disziplin. Eine große Freude und Interesse, Menschen und Menschengefüge zu entwickeln, eine Voraussetzung. Die Zeit dafür wird in Stellenbeschreibungen von Führungskräften zu gering oder gar nicht berücksichtigt. Operatives hat meist Vorrang. Führungskräfte, die dieses »Teamklavier« beherrschen, werden jedoch belohnt mit hoher Teamleistung, Motivation und lustvoller Zusammenarbeit.

Dr. Carola Payer betreibt in Graz die »Payer und Partner Coaching Company«. Sie ist Businesscoach, Unternehmensberaterin und Autorin. payerundpartner.at