Stahl im Glück

Volker Schögler | 1. Juni 2018 | Keine Kommentare
Kategorie: Fazit 143, Fazitgespräch

Franz Rotter über Gründe für die Treue des Voestalpine-Konzerns zum Standort Österreich, allfällige amerikanische Strafzölle, die Digitalisierung und die glänzenden Aussichten der additiven Produktion.

Das Gespräch führten Johannes Tandl und Volker Schögler.
Fotos von Sabine Hoffmann. Veröffentlicht am 6. Juni 2018

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Die Voestalpine ist mit der Errichtung eines neuen Stahlwerks in Kapfenberg wieder verstärkt ins Rampenlicht gerückt. Speziell in der Steiermark freut man sich über das 350 Millionen Euro schwere Investitionsprojekt.

Ab 2021 soll das volldigitalisierte Werk jährlich mehr als 200.000 Tonnen an Hochleistungsstählen vor allem für die Flugzeug- und Automobilindustrie sowie den Öl- und Gassektor produzieren und 3.000 Arbeitsplätze in der Region langfristig absichern.

Im Fazitgespräch gibt Franz Rotter, Vorstandsmitglied der Voestalpine AG und Leiter der High Tech Performance Metals Division, Einblicke in die Stahlproduktion vor und nach der Privatisierung, seinen eigenen Arbeitsalltag und die Integration von Böhler-Uddeholm.

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Herr Rotter, sind wir hier bei Ihnen beim Retter von Kapfenberg?
Nein, überhaupt nicht. Es ist ein bescheidener Beitrag, den wir hier leisten können. Kapfenberg hat sich in der Vergangenheit hervorragend entwickelt. Wir wollen dem Standort auch in der Zukunft die Möglichkeit geben, diese Position, die er sich auf dem Weltmarkt erarbeitet hat, weiterhin einzunehmen und weiter ausbauen zu können. Das ist unsere Aufgabe, und ich erfülle hier meine Aufgabe als Divisionsvorstand.

Sie sind ja gebürtiger Steirer, haben in Leoben Maschinenbau studiert. Sie waren lange Zeit bei der Voestalpine in Zeltweg, sind dann bei der Iso AG oder AMAG »fremdgegangen«, mit völlig artfremden Materialien, sind dann im Zuge der Böhler-Uddeholm-Übernahme durch die Voestalpine zurückgekommen und in einem mittlerweile privatisierten Konzern gelandet. War das ein Kulturschock für Sie?
Es war mit Sicherheit kein Kulturschock für mich. Die Voestalpine hat ja auch in der Struktur der Achtziger und Neunziger Jahre durchaus einige sehr attraktive Ansätze gehabt. Die Voestalpine war auch zu dieser Zeit ein sehr innovatives Unternehmen mit einem interessanten, vielschichtigen Produktportfolio. Als ich zurückgekommen bin, war die Böhler-Uddeholm ein voll privatisiertes Unternehmen an der Börse, das nach allen Facetten eines börsennotierten Unternehmens gearbeitet hat. Mit der Übernahme durch den Voestalpine-Konzern bin ich in eine Voestalpine zurückgekommen, die doch gravierend anders aufgestellt war als zuvor; und zwar äußerst professionell, auf betriebswirtschaftliche und strategische Ziele ausgerichtet. Das war für mich überhaupt kein Kulturschock, im Gegenteil – ich habe mich vom ersten Augenblick an sehr wohl gefühlt.

Das heißt, die ehemals Verstaatlichte war auf einmal mit den Kapitalmarktunternehmen vergleichbar, bei denen Sie zwischenzeitlich gearbeitet haben?
Richtig. In vielen Dingen war die Voestalpine den Unternehmen, bei denen ich zwischen Voestalpine 1 und Voestalpine 2 die Möglichkeit hatte, zu wirken, sogar einen wesentlichen Schritt voraus.

Fühlen Sie sich eigentlich eher als Steirer oder als Oberösterreicher oder als Wiener und spielt bei den Konzernentscheidungen ein gewisser Lokalpatriotismus eine Rolle?
Also grundsätzlich muss ich einmal sagen, dass es unsere Aufgabe ist, unsere Entscheidungen zum Wohle des Unternehmens nach rein betriebswirtschaftlichen Grundsätzen zu treffen. Und so handeln wir auch. Wir versuchen, sämtliche Herausforderungen sehr professionell zum Wohle unserer Mitarbeiter und zum Wohle unserer Aktionäre zu meistern. Dass man zu seinem Geburtsbundesland eine gewisse emotionale Beziehung hat, hat auf die grundsätzlichen Entscheidungen keinen Einfluss. Dadurch, dass ich in all diesen drei Bundesländern sehr stark präsent bin, habe ich da auch keine spezifische präzise Zuordnung in mir.

Wo ist Ihr Arbeitsalltag?
Mein Arbeitsalltag ist in Österreich zeitlich ziemlich gleich aufgeteilt zwischen Wien und Linz. In Linz aufgrund meiner Funktion als Mitglied des Voestalpine-AG-Vorstandes und in Wien wegen meiner Funktion als Vorsitzender des Vorstandes der »High Performance Metals Division«, aber ich bin schon in der Größenordnung von 80 bis 100 Tagen im Jahr auch international unterwegs.

Sie sind ein Obersteirer, kommen aus Zeltweg – seit wann war für Sie klar, dass Sie eine Karriere in der Schwerindustrie anstreben? Warum sind sie nicht Jurist oder Geisteswissenschaftler geworden?
Mit dem Wort Schwerindustrie habe ich gewisse Schwierigkeiten. Ich kam in jungen Jahren von der Montan-Universität zur Voestalpine und die war schon in dieser Zeit nicht mehr der Schwerindustrie zuzuordnen. Heute können wir sagen, dass wir ein Technologieunternehmen sind und dass der klassische Ausdruck »Schwerindustrie« für ein Technologieunternehmen und insbesondere die Voestalpine seit mindestens zwei Dekaden überhaupt nicht mehr passt.

Aber Sie haben sich für den Werkstoff Metall entschieden …
Zu meiner persönlichen Entwicklung: Mein Großvater und mein Vater waren schon in der Voestalpine tätig. Ich hatte die Möglichkeit, als Werkstudent der Voestalpine Zeltweg in Leoben zu studieren. Und die Technik als solche hat mich grundsätzlich interessiert, darum habe ich auch Maschinenbau studiert. Das Werkstipendium machte das finanziell möglich und damit war mein Weg vorgezeichnet. Nach dem Studium war ich direkt in der Voestalpine tätig. In einem Zeitraum von 17 Jahren lernte ich einer richtigen Job-Rotation unterschiedliche Arbeitsbereiche kennen, vom Konstruktionsbüro über den Stahlbau, als Produktionsleiter in der Weichentechnik. In der Krise der Voestalpine-Bergtechnik habe ich die Möglichkeit bekommen, dort eine leitende Funktion zu übernehmen und sie über fünf Jahre auch als Vorsitzender der Geschäftsführung zu führen. Ich konnte einen umfassenden Internationalisierungsprozess umsetzen, mit Gründung von Firmen in Südafrika, in Australien, in Amerika und schließlich auch entsprechend dem Auftrag der Regierung die Voestalpine-Bergtechnik der Privatisierung zuzuführen. Dann habe ich das »Schiff Voestalpine« zunächst einmal verlassen.

Wir sind hier in Linz, in der Voestalpine-Konzernzentrale. Die High Performance Metals Division, zu der auch die Voestalpine-Betriebe im steirischen Kapfenberg und Mürzzuschlag gehören, sitzt doch eigentlich in Wien. Wie eigenständig ist die Division innerhalb des Mutterkonzerns?
Schauen Sie, ich glaube, eine der Grundprämissen der Voestalpine-Führungsphilosophie ist am besten beschrieben mit der Aussage »So dezentral wie möglich und so zentral wie notwendig«. Ich glaube, dass das eines der Erfolgsgeheimnisse der Voestalpine ist: diese hohe strategische und operative Verantwortung der Divisionen auf der einen Seite und auf der anderen Seite ein hervorragend funktionierender Prozess, um die notwendigen und möglichen Synergien zwischen den Divisionen trotzdem voll auszuschöpfen. Ich bin der Meinung, dass die strategische und operative Entwicklung des Unternehmens, natürlich eingebettet in eine gesamtstrategische Leitung des Konzerns, bei den Divisionen doch einen sehr hohen Grad an Selbstständigkeit, aber auch an Eigenverantwortung ergibt.

Beim kürzlich erfolgten Spatenstich für das neue Edelstahlwerk in Kapfenberg haben sowohl der ehemalige Böhler-Uddeholm-CEO Claus Raidl als auch Ihr CEO Wolfgang Eder klargestellt, dass Böhler nichts Besseres passieren hätte können als die Übernahme durch die Voestalpine. Warum war das so wichtig, beziehungsweise was hätte passieren können, wenn irgendein anderer globaler Konzern oder ein Finanzinvestor damals Böhler übernommen hätte?
Lassen Sie mich das so beantworten: Ich möchte das Positive von der Integration der Böhler-Uddeholm in die Voestalpine betonen und keine Hypothese aufstellen über was wäre, wenn. Das wäre völlig aus der Luft gegriffen. Grundsätzlich muss man dazu sagen, dass die damalige Böhler-Uddeholm Gruppe ja eine hervorragende Entwicklung aus der Sanierung heraus und einen großen Internationalisierungsschritt gemacht hat. In ihrer Grund-DNA war sie ein sehr stark technologiegeprägtes Unternehmen und hat in den Kernelementen des Produktportfolios entweder eine marktführende Position eingenommen oder zumindest zu den Marktführern gehört. Für die Weiterentwicklung des Unternehmens war es enorm wichtig, in ein Unternehmen eingegliedert zu werden, welches in seiner Grundausrichtung das gleiche Verständnis für Technologie, für Internationalisierung, für Prozess- und Produktinnovation hat. Und welches auch die Möglichkeit besitzt, diese Entwicklungen zu finanzieren. Dieses Umfeld haben wir in der Voestalpine gefunden und dazu noch eine sehr hohe Planbarkeit mit Strategie- und Entwicklungskonstanz. Es gab auch einen nicht unbedeutenden synergetischen Ansatz. Also positive Synergien, die wir entwickeln konnten, sei es in den Industriesegmenten, aber auch in gewissen internen Prozessen. Wenn man das alles zusammenfasst, dann muss ich sagen, dass es für die Böhler-Uddeholm-Gruppe als nunmehrige High Performance Metals Division des Voestalpine-Konzerns ein wirklich nachhaltig sehr guter Ansatz war, in die Voestalpine-Familie aufgenommen zu werden.

Das heißt, Sie sind in ein innovatives Umfeld gekommen, wo auch die Gewinne eher thesauriert worden sind, als dies bei einem möglichen Finanzinvestor der Fall gewesen wäre?
Die Voestalpine ist auf Nachhaltigkeit ausgerichtet. Das ist die Grundbasis für eine langfristige positive Entwicklung in jeder Form.

Inzwischen ist die Fusion Geschichte. Die früheren »Böhlerianer« haben sich zu hundert Prozent in den Konzern eingefügt. Gibt es den alten Böhler-Geist noch oder sind die Mitarbeiter inzwischen wirklich alle zu überzeugten Voestalpine-Mitarbeitern geworden?
Die Integration in ein neues Umfeld ist immer eine herausfordernde Aufgabe. Im Grundverständnis der Mitarbeiter und im Grundverständnis der einzelnen Standortkulturen ist ein großer Einklang vorhanden. Das war sehr hilfreich bei der Integration der Böhler-Uddeholm-Gruppe in die Voestalpine. Auch die Identität der Unternehmen, die im Rahmen der Böhler-Uddeholm-Integration in das Unternehmen Voestalpine aufgenommen wurden, ist in jeder Form aufrechterhalten worden. Es ist auch ein wesentlicher Wert, dass sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren.

Als größte Nachteile eines Standorts in Österreich gelten die hohen Personal- und Energiekosten. Warum hält der Voestalpine-Konzern unserem Land so stark die Treue?
In der metallerzeugenden und -verarbeitenden Industrie hat Österreich immer eine außergewöhnliche Position eingenommen. Sowohl was die Technologie als auch, was die Leistungsfähigkeit der Unternehmen hier in Österreich betrifft. Die Unternehmen waren stets gezwungen, sich technologisch am Weltmarkt ganz an der Spitze zu positionieren. Daraus resultieren modernste Technologien und höchst qualifizierte Mitarbeiter mit hoher Motivation. Diese beiden Faktoren gewährleisten auch eine hohe Wettbewerbsfähigkeit. Das ist eine Stärke, die es weiter zu generieren gilt. Außerdem sind auf Universitätsbasis sowohl Forschung und Entwicklung als auch die Bereitstellung von höchstqualifizierten Mitarbeitern in Österreich sehr gut gegeben. Es gibt noch einen dritten Grund, der für den Standort Österreich spricht: Unsere Produkte werden hier entwickelt und auch produziert. Diese Dualität zwischen Entwicklung und Wertschöpfung ist untrennbar. Wir könnten nicht Kernwertschöpfungselemente woanders hin verlagern und trotzdem hier Produkte entwickeln. Daher müssen wir hart daran arbeiten, unsere Wettbewerbsfähigkeit trotz anspruchsvoller Lohn- und Energiekosten hier in Österreich aufrechtzuerhalten.

Wie sehr würden allfällige amerikanische Strafzölle und steigende Stahlimporte aus China das Unternehmen betreffen?
Was uns auszeichnet, ist, dass wir uns in der Qualitätspyramide der Produkte an der Spitze orientieren und dort auch positioniert sind. Wir sind kein Massen- und kein Commodity-Produzent, sondern in einem sehr anspruchsvollen Hochtechnologiebereich positioniert. Dabei sind wir wesentlich weniger abhängig von sogenannten »Billigimporten« aus China oder Indien. Unsere Marktführerschaft basiert ausschließlich auf Technologieführerschaft sowohl am Produkt als auch im Prozess.

Als wie groß bewerten sie das Problem des Facharbeitermangels, der ja immer mehr Wirtschaftsbereiche erfasst?
Neben den betriebswirtschaftlichen Aspekten und der Möglichkeit, in modernste Technologie zu investieren, was auch in Zukunft durch die Digitalisierung möglich sein wird, brauche ich ja auch die Menschen, die in der Lage sind, diese Entwicklung effektiv umzusetzen. In Technologie zu investieren ist die eine Seite, die PS dann auch nachhaltig auf den Asphalt zu bekommen, aber die andere. Dafür haben wir in der Steiermark eine hervorragende Basis, tun aber auch viel dafür! Wir sind einer der größten Lehrlingsausbildner in der Region. Wir investieren etwa 70.000 Euro in die Ausbildung eines Lehrlings, bis er auf der Facharbeiterebene angelangt ist. Dazu gehören heute zusätzlich Ausbildungen in Digitalisierungskompetenzen. Aber auch auf die Weiterbildung unserer Mitarbeiter wird Wert gelegt und auf unser bilaterales Engagement mit den Universitäten. Dazu zählen nicht nur die Finanzierung von Diplomarbeiten und Dissertationen, sondern auch Stiftungsprofessuren.

In Donawitz waren in den 1970er Jahren 5.000 Menschen damit beschäftigt, einen Bruchteil jener Erzeugnisse herzustellen, die heute von knapp 2.000 Menschen gefertigt werden. Obwohl die steirische Wertschöpfung zum Großteil von der Industrie getragen wird, gehen die Mitarbeiterzahlen im sekundären Sektor seit Jahrzehnten kontinuierlich und unaufhaltsam zurück. Macht die Digitalisierung den Menschen im Produktionsprozess langfristig überflüssig?
Die Digitalisierung ist für uns die Möglichkeit, dass wir in Zukunft auch die entsprechende Wertschöpfung hier in Österreich überhaupt halten können. Sie wird natürlich viele Berufsbilder verändern. Ich sehe aber nicht, dass Digitalisierung insbesondere in der wertschöpfenden Industrie einen signifikanten Verlust von Jobs bedeutet.

Ihre Division beschäftigt sich intensiv mit additiver Produktion beziehungsweise dem 3D-Print von aus Metall gefertigten Werkstücken. Was tut sich diesbezüglich und welche Auswirkungen sind langfristig für die Produktionsprozesse denkbar?
Was das Volumen betrifft, wird 3D-Druck die bestehenden Technologien der Metallverarbeitung nicht substituieren. Wir sehen den 3D-Druck als eine Nischentechnologie für spezifische Anwendungen. Etwa für konstruktive Lösungen wie bionische Strukturen und für neue Werkstoffkombinationen. Damit kann auch in Klein- und Mittelserien ökonomisch produziert werden.

Auf dem Weltmarkt ist das Potenzial dann doch wieder riesengroß?
Lassen Sie mich hierzu nur ein Beispiel nennen: Allein in der Öl- und Gasindustrie wird bis 2030 der Markt für additiv gefertigte Bauteile bei 2 bis 2,5 Milliarden Dollar liegen.

Welche Alternativstandorte für das neue Stahlwerk in Kapfenberg standen eigentlich zur Auswahl?
Das ist eine hypothetische Frage, deren Beantwortung keinen Mehrwert bringt.

Aber es hat Alternativstandorte gegeben?
Ja.

Herr Rotter, wir danken für das Gespräch.

Dipl. Ing. Franz Rotter wurde am 30.7.1957 in Zeltweg geboren. Er ist verheiratet und hat zwei erwachsene Kinder. Er studierte an der Montanuniversität Leoben Maschinenbau und trat 1981 in die Dienst von Voestalpine Zeltweg. Schon von der Familie her gilt er als Voest-Urgestein, sein Großvater und sein Vater waren ebenfalls in der Voestalpine tätig. In der Folge durchlief er zahlreiche Stationen innerhalb des Konzerns. Wechselte dann in den Vorstand der Iso-Holding AG, danach in den Vorstand der ATB. Es folgten Stationen als Geschäftsführer der AMAG Rolling GmbH und Vorstandspositionen in der Austria Metall AG und Böhler-Uddeholm AG. Schließlich wurde er Vorsitzender des Vorstands der Voestalpine Edelstahl GmbH (vormals Böhler-Uddeholm) und Mitglied des Vorstands der Voestalpine AG. voestalpine.com

Fazitgespräch, Fazit 143 (Juni 2018), Fotos: Sabine Hoffmann