Generation X, Y, Z

Carola Payer | 25. Februar 2019 | Keine Kommentare
Kategorie: Fazit 150, Serie »Erfolg braucht Führung«

Mitarbeitergenerationen und Erwartungen an die Führung. Ein Interview von Carola Payer mit Carina Heinzel, Paul Kalcher, David Plakolm und Armin Schöpf.

::: Hier im Printlayout online lesen

Im Jahr 2020 wird die Generation Y (Jahrgänge zwischen 1980 und 1995) weltweit die Hälfte der Arbeitnehmer ausmachen. Auch die Generation Z (Jahrgänge ab 1995) ist teilweise schon im Erwerbsleben. Wissenschaftler und Unternehmen beschäftigen sich zunehmend mit der Frage: »Haben die jungen Mitarbeitergenerationen andere Erwartungen an Unternehmen und deren Führungskräfte?« Paul Kalcher ortet mehr Lockerheit und Egoismus in seiner Generation, Armin Schöpf die Tendenz, schneller zu wechseln, und Verhandlungsmacht auf Seiten der Arbeitnehmer. David Plakolm glaubt, dass Mitarbeiter viel mehr Weiterbildung und Digitalkompetenz der Führungskräfte einfordern werden. Carina Heinzel betont, dass die Generation Z den Wunsch hat, einen Mehrwert in dem zu sehen, was sie tut. Auch soll der Arbeitsplatz als Spielplatz für eigene Ideen dienen. Flexibilität und Work-Life-Balance sind dem modernen Mitarbeiter immer wichtiger. Eine angenehme Atmosphäre wie betriebliche Sportangebote, die Schaffung von Ruheräumen, ungezwungene Teambuildingaktivitäten werden geschätzt. Alle vier unterstützen die These, dass die junge Generation den Führungsstil Ihrer Vorgesetzten mehr beobachtet und sehr stark hinterfragt.

Unterschiede zu Generation X (1965-1980)
Paul Kalcher: »In der Zeit meiner Eltern war Führung ein Akt ‚von oben herab‘ und es wurde mehr Druck aufgebaut. Man wünschte sich mehr Vorgaben und einen klassischen Chef.« Er nimmt aber auch schon eine Änderung des Führungsverhaltens in der Generation der Eltern wahr: »Es gibt mehr Zusammenarbeit, die Führung beruht schon mehr auf einem Miteinander.« Armin Schröpf: »Bei der Generation X in großen Unternehmen ist die Mitbestimmung sicherlich niedriger.« David Plakolm sieht Unterschiede in dem Ausmaß von Teamarbeit.

Wunsch nach Vorbild, motivierter Führungskraft, Unterstützung, Integrität
Carina Heinzel: »Um mich maximal für mein Unternehmen zu engagieren, ist mir vor allem wichtig, eine Führungskraft zu haben, die mir ein Vorbild ist. Wenn diese sich maximal einsetzt, mit Freude an der Arbeit ist, viel Kompetenz und Fachwissen ausstrahlt sowie eine beeindruckende Persönlichkeit hat, dann spornt mich das an, auch das Beste aus mir herauszuholen.« Paul Kalcher nennt folgende Eigenschaften als besonders wichtig: »Freundlich, offen, kommunikativ, auf Leute zugehend und kritikfähig. Eine gute Führungskraft muss gleichzeitig einfordern, unterstützen, darf keinen zu großen Druck aufbauen und muss immer mit gewisser Hilfestellung zur Seite stehen können.« Für Armin Schöpf sind die wichtigsten Komponenten einer guten Führungskraft Menschlichkeit, Konsistenz und Integrität. Auch er sieht vorgelebte Leidenschaft als wichtig. »Man muss merken, dass die Führungskraft nicht nur des Geldes wegen arbeitet.« David Plakolm ergänzt: »Mir ist es wichtig, dass der Chef sich immer für die Mitarbeiter Zeit nimmt, auch wenn Stress herrscht. Vor allem das Zusammenspiel mit dem Vorgesetzten muss formell und informell passen. Er muss Kompetenz ausstrahlen und gut kommunizieren, nett sein und Spaß haben können.

Leadership und Gestaltungsspielraum
Carina Heinzl: »Für mich muss eine gute Führungskraft vor allem Ziele setzten und eine Richtung vorgeben. Sie muss diese persönliche Vision zur Vision ihrer Mitarbeiter machen. Dann müssen Mitarbeiter frei gelassen werden und selbst Wege finden dürfen, diese Vision umzusetzen. Die Führungskraft muss ihrem Team dabei die Richtung zeigen, Vertrauen schenken und immer mit Rat und Tat unterstützend zur Seite stehen. Zusätzlich sollte sie im Hintergrund zu jedem Zeitpunkt die Schritte analysieren und ihren Mitarbeitern diese Analyse in Form von ständigem, konstruktivem Feedback vermitteln. Also zusammenfassend: Die Führungskraft sollte eine Vision besitzen, Vertrauen schenken, Rat spenden, gekonnt analysieren und weise feedbacken.«

Stellenwert von Flexibilität
Paul Kalcher: »Das nimmt einen sehr hohen Stellenwert ein.« In seinem Beruf in der Filmbranche hat Paul einen angenehmen Mix aus unterwegs und im Büro sein. Er würde auch bei einer zukünftigen Arbeitsplatzsuche darauf achten. Auch für Armin Schöpf ist Flexibilität wesentlich. Vor allem in seinem Bereich der Softwareentwicklung. »Man ist nicht an eine Lokalität gebunden. Die Leistung muss zwar erbracht werden, aber die Arbeitszeit und der Arbeitsort können frei gewählt werden.« Er weiß aber aus eigener Erfahrung, dass das nicht in jedem Job möglich ist. Für David Plakolm bedeutet Flexibilität Arbeitszeiten, Gleitzeit, Homeoffice.

Forderung nach konstantem Feedback und Reflexion
Allen ist ein konstantes Feedback wichtig. Carina Heinzel: »Wenn man weiß, die Führungskraft sieht die Bemühungen, arbeitet man umso lieber. Jedoch setzt auch negatives Feedback von einer geschätzten Person für mich positive Anreize.« David Plakolm hat den Eindruck, genug Feedback im Unternehmen zu bekommen. Was er gerne mehr hätte, wäre negatives Feedback. Auch wenn er zuerst bei negativem Feedback blockiert hat. Sein Gedankengang lief dann so: »Ich habe mich immer bemüht und trotzdem kritisierst du mich.« Er hat aber gelernt, Feedback schneller und weniger emotional anzunehmen und umzusetzen. Das ermöglicht ständiges Lernen. Carina Heinzel bringt noch die Forderung nach Reflexion ein: »Als Mensch, der in seinem gesamten Bildungsweg dazu angehalten wurde, Dinge zu hinterfragen und nicht alle ‚Tatsachen‘ für bare Münze zu nehmen, überträgt man diese Verhaltensweise auch schnell auf sich selbst. Es ist mir daher ein großes Anliegen, mich selbst immer zu verbessern.« Armin Schöpf: »Ein Vorgesetzter sollte immer eine positive Einstellung bewahren, auch wenn etwas falsch läuft.« Paul Kalcher meint, Leistung muss gerade im professionellen Bereich auch gut entlohnt werden.

Todsünden der Führung bei Generation Y, Z
Für Paul Kalcher ist es ein No-go, wenn Fehler nicht eingestanden und auf andere abgeschoben werden. Undankbarkeit ist schädlich. Für Armin Schröpf ist es ein rotes Tuch, hinter dem Rücken über Mitarbeiter zu reden und alle Entscheidungen alleine zu treffen. Carina Heinzel: »Besonders wichtig ist mir ein ehrlicher Umgang. Wenn ich also das Gefühl hätte, mein Vorgesetzter verschweigt Wichtiges vor mir oder kommuniziert über Dritte, wäre das für mich ein No-go. Unangebrachte Machtspiele wären ein Grund für mich, den Arbeitsplatz zu wechseln.« Für David Plakolm ist es inakzeptabel, wenn er merkt, dass dem Chef der Output und das Unternehmen egal sind und er keine motivierende Funktion einnimmt.

Generationen Y,Z – Führungsgrundsätze auch wirklich leben
Die jungen Mitarbeitergenerationen haben den Anspruch, dass die in zahlreicher Führungsliteratur bereits definierten wichtigen Führungshandlungen auch gelebt werden. Sie werden nicht mehr so wie teilweise die Vorgenerationen unprofessionelle Führung »ertragen«. Wenn motivierende Visionen, Aufgaben und Führungskräfte fehlen, Feedback nicht direkt und auf Augenhöhe gegeben wird, werden sie wechseln und andere Wege suchen.

Dr. Carola Payer betreibt in Graz die »Payer und Partner Coaching Company«. Sie ist Businesscoach, Unternehmensberaterin und Autorin. payerundpartner.at